中国的无穷魅力吸引了越来越多的境外大型企业，许多大公司纷纷将他们的大型会议和奖励旅游活动安排在中国。现在，旅行社广泛地参与到了这些大型会议———奖励旅游团队的接待活动中，提供宾馆预订、机场接送、游览导游、用餐安排乃至会场布置、同声传译等服务活动。这些大型会奖团队规模大、规格高，停留时间长，使用的都是高星级酒店，总体花费高，能够给企业带来可观的收益。但对于一个会议奖励旅游经理来说，能够承揽到大公司的大型会议团队很不易，但是接下来如何接待好这批贵宾更是不易。

上千人的团队，客人一般都要分批入(出)境，有几十个航班要接送，几千件行李要运送，要调动数十位甚至上百位导游和工作人员、几十台车辆。整个接待活动包括了数十项活动内容，上千位客人分住多家酒店，无论是统一行动还是分散活动指挥调度都很不容易。对于一个大型会议的会议经理来说，大型会议团队的考验就是如何指挥好人，安排好活动。

抓住节点分工负责

在整个接待活动前，会议经理要对整个接待流程进行梳理，根据服务流程，抓住服务节点设置工作岗位，不仅要制订每个岗位的工作职责和工作人员的人数，还要明确每个工作人员的具体职责。要做到每一个服务节点都有人负责，每个工作人员都明确自己具体的职责，自上而下形成一个明确的指挥和工作体系。要建立这样一个体系，就要在团队到来之前和境外会议组织者、本公司工作人员、相关接待单位负责人多开准备会和协调会。这些会议实际上就是将整个接待方案不断细化和落实的过程，一直落实到每个细节和每个接待人员，真正做到事有人做，人有事做。

由于大型会议团队分住多家酒店，因此，许多旅行社通常由会议经理坐镇总部任总指挥，各家酒店和机场、餐厅、景点都是分指挥中心，派出协调联络员，具体负责“辖区”内为游客提供服务。这种分层分块负责，各司其职的工作方式，能有效避免事无巨细都要由总负责人决定造成的指挥系统阻塞现象。

有效沟通应变迅速

组织会议奖励团队的外国企业通常会委托一家外国的旅行社或会议服务公司安排在中国的活动。会议组织者需要和外方旅行社以及本地的相关接待部门建立良好的沟通和协作。这是大型会奖团队接待能否成功的一个重要因素。会议经理要根据外方的要求设计好接待的方案，对于外方提出的要求，尽量予以满足，外方不了解我们的国情，有时提出的要求不一定切合实际，会议经理要考虑到我方实际接待能力、接待成本等因素，要善于在外方要求和我方能力间建立平衡，还要以良好的沟通技巧取得外方的信任。

上海国旅日前接待了一个2400人的泰国AIA会议奖励团队。外方提出要安排到上海著名的服装和小商品市场襄阳路市场购物。上海国旅提出襄阳路人多地方小，停车、集合队伍都有困难。经过协商和现场考察，最后采取了停车下客，客人自行返回酒店的方法。同时上海国旅还向市场管理部门和当地警署通报了情况，请他们预做准备。

大型会议奖励团队的临时变更很多，VIP客人的变更更多，而且这些变更往往到“最后一分钟”才通知我方。这要求会议经理事先就要组织好一支时刻处于待命状态的导游和车辆“预备队”。同时，要有极强的快速应变能力。上海国旅接待AIA团队过程中，一次客人已经进入餐厅，外方突然通知要增加3桌席位。在当时餐厅已经没有空位的情况下，会议经理当机立断将陪同桌改为客人席，马上就解决了问题。在接待过程中，如果遇到客人患病、受伤等情况时，会议经理更要采取及时、有力的应对措施，及时做好各项善后处理工作。

利用“外援”重视管理

一般旅行社的会议部本身的机构十分精干，在接待大型会议团队时，需要使用大量“体外”的志愿者来完成任务。如今境外会议组织者在挑选具体承办公司的时候非常注重考察对方使用“体外”的志愿者队伍的能力，以此作为一项重要的考核公司组织能力的指标。会议经理平日要有意识建立一支相对稳定、有较高素质的志愿者队伍。这支“外援”队伍包括了本企业的专职或兼职导游，临时聘请的特殊语种的导游，还有旅游院校的学生。

会议经理对“外援”的态度要一视同仁，严格要求。在“外援”上岗之前，要对他们进行培训，让他们知道这次的接待任务、接待要求和工作纪律。同时由于外借人员的特殊性，最好能够在当天全部活动结束后马上结清全部费用，(停车费、过路费、门票等)并及时发放津贴。这一点对调动接待人员，特别是“外援”的工作积极性可起到很大的作用。

特殊用户要有专门接待的会议室和服务员，但对于服务员的要求要高，要灵活，懂得处理任何特殊事件，